UNIQLO验厂咨询-迅销的个体赋能核心：统一职级标准 + 季度评估 + 跨板块校准机制

协同工作、学习与成长​
跨越身体与认知差异，以团队形式共同学习、成长 —— 这是迅销集团（FR Group）雇佣残障人士的基本通用理念，也是 2001 年集团在日本优衣库（UNIQLO）门店启动积极招聘计划的初衷。​
截至 2012 年，迅销集团已基本实现 “日本每家门店雇佣 1 名残障人士” 的初始目标。2014 年 1 月，集团进一步推进该计划，要求大型门店至少雇佣 2 名残障人士。2014 财年，迅销集团残障员工占比达 6.36%，在日本员工规模超 5000 人的企业中，这一比例遥遥领先。​
为将该举措拓展至集团旗下品牌及海外市场，2013 年，集团在美国、法国、俄罗斯推出了类似计划。目前，12 个国家和地区的残障员工已达 1372 人。​
迅销集团认为，自身有责任在残障人士就业领域发挥引领作用，总部层面亦不例外。2013 年起，集团在日本重点招聘患有情绪障碍的人士。尽管这类障碍较为常见，但许多患者难以获得稳定就业，已成为突出的社会问题。为此，迅销集团在山口总部雇佣了 7 名患有情绪障碍的员工。​
集团的目标是提升全体员工对残障人士的认知：当员工与残障同事共同工作、成长时，能更深入了解残障相关知识及其影响。除了获得工作机会，残障人士还需要在工作中找到使命感。为实现这一目标，迅销集团将残障人士就业的集团政策纳入所有员工的培训课程 —— 而非像过去那样仅面向管理者。通过此类举措，迅销集团在全球范围内持续迎接新挑战。​
山口总部专项计划​
要进一步增加残障员工数量，需在门店之外创造更多就业机会。此前，迅销集团主要招聘智力残障人士，如今希望将机会拓展至更广泛群体，包括总部岗位。​
山口总部现有的 7 名情绪障碍员工，为这一工作的开展奠定了基础。尽管具备胜任工作的能力，但起初他们仍会焦虑，担心自己能否为公司创造实际价值。集团特别注重与他们沟通，列举其工作成果的具体案例。目前沟通进展顺利，所有员工均展现出工作热情。​
近期，集团还启动了一项项目：编制每周通讯并发送至日本所有迅销集团门店。这一举措对全体员工理解团队协作的价值至关重要。这些员工每天都会尝试解决问题，并通过团队会议分享经验。此外，他们还配有导师，助力其个人成长，从而更好地为团队贡献力量。​

全球统一公平标准 —— 赋能个体​
1. 全球透明评估​
公平透明的评估与薪酬体系至关重要。为此，迅销集团推出了全球职级体系，为每个岗位设定统一要求。在该体系下，全球约 9 万名员工均依据既定目标，按照同一标准接受评估。评估结果与晋升、职级调整及其他相关决策挂钩，每季度开展一次。​
2. 评估体系与评估者培训​
迅销集团定期为全球人力资源管理者举办 “全球人力资源大会”（见图）。会议期间，参会者分享新员工招聘、员工流失率、晋升、性别比例等关键数据，讨论并制定问题解决方案，尤其关注员工流失率等需及时应对的数据。集团会跨国家、跨区域、跨业务板块核查问题成因及应对措施的有效性，并将其作为评估、薪酬及培训计划制定的依据。​
只有客观评估员工绩效，统一标准才能发挥最大效用。为确保这一点，迅销集团密切监控各业务板块的员工职级分布情况，将差异反馈给管理者，由管理者依据集团标准重新评估。同时，管理者及以上层级的绩效评估与职级调整，需经全体迅销集团管理人员在 “全球评估委员会会议”（见图）上共同审议 —— 会议会按职级与岗位，在所有业务板块间校准评估结果，以保障公平与透明。​
迅销集团认为，评估不仅是依据既定目标量化员工贡献的工具，更是助力员工发展的重要过程。要实现这一目标，所有评估者必须秉持相同目标，采用统一标准与技能。仅通过数字评估员工，难以促进其个人成长；需要从多维度客观评估个体，包括目标达成过程及工作环境等。尽管评估者培训早已纳入迅销集团的培训计划，但集团仍将从日本新评估者入手，拓展所有业务板块的评估培训课程。